吸管妞導讀
好事成雙！2025年伊始，雙童創始人樓仲平不僅與李彥宏、周鴻祎、曹德旺等20位商界領袖一同被評為“2024年度企業家”，更是憑借自己曲折傳奇的創業故事和“創新、冒險、擔當”的企業家精神，當選為《企業家》雜志封面人物，成為首位登上該刊物封面的中小企業創始人。
今日，由企業管理雜志和企業家雜志2家權威媒體聯動發布了《封面人物丨樓仲平：從“雞毛換糖”到企業教練》一文，中經總網也對該文章進行了轉載，引發了眾多創業者關注與討論。
吸管妞導讀
好事成雙！2025年伊始，雙童創始人樓仲平不僅與李彥宏、周鴻祎、曹德旺等20位商界領袖一同被評為“2024年度企業家”，更是憑借自己曲折傳奇的創業故事和“創新、冒險、擔當”的企業家精神，當選為《企業家》雜志封面人物，成為首位登上該刊物封面的中小企業創始人。
今日，由企業管理雜志和企業家雜志2家權威媒體聯動發布了《封面人物丨樓仲平：從“雞毛換糖”到企業教練》一文，中經總網也對該文章進行了轉載，引發了眾多創業者關注與討論。
樓仲平：從“雞毛換糖”到企業教練
1
“雞毛換糖”的智慧
《企業家》：電視劇《雞毛飛上天》曾引起許多人的關注，作為原型人物之一，您經歷坎坷，但正是這曲折的經歷對創業道路產生了深遠影響。
樓仲平：是的。歷史上義烏并不富裕，土地貧瘠，甘蔗是最適合種植的農作物，因此紅糖生產是當地的經濟支柱。
義烏人從宋代開始就有了挑貨郎擔的謀生手段，即通過將本地紅糖、麥芽糖等資源交換外地人覺得無用的雞毛等物品，來獲取微利，俗稱“雞毛換糖”。
“雞毛換糖”可以說是義烏人用腳丈量土地的代名詞，是義烏人毫厘爭取、積少成多商業精神的體現，也是義烏人艱苦奮斗和百折不撓創業精神的體現。
其實，這個詞從貨郎擔的角度來理解應該是用糖換雞毛，之所以大家都將這種商業行為稱為“雞毛換糖”，是義烏人站在消費者角度來說的，也說明換位思考、利他經營的理念自古以來就刻在義烏人的骨子里，這是一種地域性的人文，也是義烏能夠成為全球最大的小商品市場的根本原因之一，更是雙童企業經營發展的底色。
利用春節前后的農閑時間去外地挑貨郎擔成為解決家里口糧問題的重要方法，每當看到父親和哥哥們辛苦的樣子，我認為不能坐享其成，于是14歲那年我放棄學業，正式成為一名小貨郎。
在我挑貨郎擔的三年里，為了換到更多更好的商品，基本是早上四點半起床，晚上九、十點鐘回，一天至少要跑35千米。后來走遍了大半個中國去做各種行當，也是得益于此。挑貨郎擔的那段時間既鍛煉了腳力，也磨煉了心性，更是堅定了意志、開闊了視野、提升了洞察事物的能力，讓我有了底氣與信心可以從容面對遇見的困難。
父親是我第一位老師，他除了教我怎樣挑好貨郎擔之外，還教會我一些經商哲理。比如搖鼓不能在人家大門口搖、不能在窗戶底下搖、也不能在人堆里搖、更不應該在抱著小孩的媽媽身邊搖，因為那樣會打擾別人。做生意的人，要處處想到別人、有利于別人。
2
改變世界的管理
《企業家》：吸管行業門檻很低，屬于微利商品，為什么選擇這個行業？在什么情況下成立的雙童？
樓仲平：選擇吸管行業具有偶然性。隨著社會的發展，貨郎擔逐漸失去了存在的價值，多種市場機會不斷出現，我要尋找更大的市場、探索新的產品和經商模式。那些年我嘗試經營過牙刷、雨衣、電子表、養殖等不同領域，都以失敗告終。
成家之后不再漂泊，正好小商品市場已經建立，于是租了攤位，從行商向坐商轉變，經營一次性用品，包括吸管，幾年后便積累了很多客戶。1993年年底，因為一個偶然的機會我接手了一家吸管廠。
吸管廠成立后，當時大家都只認有兩個小孩（雙童）頭像標記的吸管，隨著生意越來越大，我需要有自己的品牌。1995年，我懷著試試看的心態去工商局注冊，居然成功注冊下來了，可以說是撿了個商標。在注冊商標過程中我接觸到了電腦、互聯網，并學會運用互聯網開拓宣傳渠道，拓寬海外市場。
《企業家》：您是怎么帶領雙童發展壯大并走向國際的？
樓仲平：雙童的發展可以說是一層一層被推動、被改造、被影響的。當時，互聯網的運用帶來了外銷業務，也帶來了挑戰：外銷有個特點，使用電子結算。這就意味著產品出口的時候必須有條形碼，我當時還不知道什么叫條形碼。
又聽說申請條形碼有個前提是要做企業標準，我也不知道什么是企業標準，愣是參照當時義烏唯一的一份標準——《義烏水泥廠產品標準》起草了雙童的企業標準。這份標準給我打開了一個新維度，即標準化的運用。
制定企業標準后是行業標準的制定，再到國家標準的制定，以及金華市第一件產品類ISO國際標準（即吸管行業第一件ISO國際標準）和吸管行業第二件ISO國際標準的制定，讓中國吸管產業站在了世界的制高點。得益于此，雙童站在了行業之巔。
《企業家》：2024年是雙童成立30周年，您作為中小微企業的探索者、實踐者、先行者，一路走來一定很艱辛，從中有什么感悟？
樓仲平：吸管廠剛建立的時候，我只是一個小商人，沒有宏大的志愿，只滿足于掙些小錢，就連個通知都不會寫，更別說懂得管理之道了。在制定企業標準過程中，我看到了自己的不足，便開始學習管理。我慢慢懂得了選擇，懂得了決策，也讓我看到了自己存在更大的提升空間。
改變吸管的微利狀態很難，比如，雖然沃爾瑪等企業的訂單很大，但每次下單都會招標，利潤變得越來越低。調研發現在日本的工匠企業、百年企業里能看到中國文化，其管理方法可復制、可借鑒的空間很大，而且日本市場的利潤率普遍比較高，于是我有一個強烈的訴求——開發日本市場。
但日本對產品的品質要求很高，當時雙童的質量管理、車間管理、售后服務等方方面面都很難符合日本方面的要求。經過多次改造、整頓后，我們信心滿滿地邀請他們來檢驗，可當天一直等到下午四點仍未見到日方的管理人員。員工反映說，日方客戶到車間看了一眼，上了次衛生間之后就走了。
后來，代理說日方客戶認為，工廠的衛生間臟兮兮的，氣味很重，這種管理環境下生產出的產品是不能讓他們信任的，要繼續改造。這給了雙童一個大大的教訓，從此設置了嚴格的硬件標準，激勵企業往前走、往上走。
精細化管理的工廠吸引了
來自全國各地的創業者前來參觀學習
今天的雙童在一定程度上就是一家工匠企業，是一家精細化管理、小而美的專精特新企業，這得益于日本經營文化的影響。
雙童走出微利狀態的關鍵是追求專精特新。位于雙童的中國吸管博物館里有一兩千個吸管品種，這些品種大都是雙童在2005年之后生產的。當時企業有大量的小客戶，他們的定制化要求使每個產品都不同。
由于訂單數量小，有可能就幾十箱，最多幾百箱，定制化促使生產流程進行了很大的變革，原來的流水線沒用了，現在都是單機操作。雖然對創新的要求更高了，但利潤率有了很大的提高，我認為這是雙童的新賽道。
客戶細分的需求促使我們進行技術改造和迭代。如今，雙童的研發投入占產值的5%以上，逐漸擁有了許多獨特的專利，全球吸管中的知識產權、專利、著作權，有三分之二被雙童掌握。
雙童沒有追求規模，而是注重效率以及產品的個性化制造，實現從專利、概念、技術、設備到生產、交付一條龍，標準化的流程、生產，全心全意的服務，讓雙童得到了全球認可。
一家小微企業在發展路上難免困難重重，這既是挑戰也是機遇。對于雙童來說，近些年的挑戰在于“限塑令”的執行。2020年1月，國家發展改革委、生態環境部發布《關于進一步加強塑料污染治理的意見》，規定全國范圍餐飲行業禁止使用不可降解的一次性塑料吸管。
但在餐飲市場，塑料吸管是奶茶、可樂等飲品的固定搭配，方便好用。傳統吸管基本是塑料制品，尋找新材料替代塑料吸管的制品，成為當務之急。好在雙童有長遠戰略規劃，早在幾年前就嘗試使用不同材質，比如晶瑩剔透的玻璃吸管、結實耐用的不銹鋼吸管，還有植物材料的運用等，可降解環保材料也已提前研發。
雙童于2013年創新研發的“足球吸管”
雙童還設計了許多個性化產品以滿足消費者的不同需求。如為滿足德國人一起喝啤酒狂歡的需求，生產了帶止回閥的超長吸管，可以在保證衛生的前提下讓多人共飲一桶酒；為讓小朋友自覺喝藥生產了帶著音樂的卡通吸管和藥丸吸管；幫助老人和病人吸飲不回流的省力吸管，等等。
3
成就另一個高度
樓仲平：占比的極限、企業增長的極限、利潤的極限，意味著企業如果要穿越經濟周期，原有的范式就需要轉換。我讀過查爾斯·漢迪的《非理性的時代》《擁抱不確定性》《組織的概念》《第二曲線》等著作，從而清醒地認識到任何一家企業，但凡到了繁盛之時，一定是到了發展的天花板。
后來有一件事打開了我的認知邊界。父親去世后我因為心臟問題住進醫院，由于非典時期醫院封閉，有4個月時間見不到家人，不能清晰了解企業的情況，我十分擔心雙童因為我不在而失控。
然而當我再次回到工廠時，發現車間、倉庫、辦公室、業務、利潤都比以前好很多，我突然發現自己很渺小，并由此明白了一個道理：我不是唯一的，我不能小看團隊，雙童的伙伴們在危急時刻挺身而出，承擔起責任。企業的發展要靠團隊，要信任團隊，我要給每個人成長的空間，讓大家一起推動雙童成長。
在平臺上實現創業夢想的雙童員工
原來的員工變成了總經理、法人代表、股東，自己帶團隊，現在一共有15家員工的自主創業體公司，有近40位員工成為創業者。自主制創業裂變機制的轉型方式既鍛煉了隊伍、發現了人才，又挖掘了客戶新的潛在需求，還讓雙童擴大了市場占有率、保持了發展的活力。
樓仲平：雙童員工曾出現一種現象，跟了我三年、五年、十年的人，只要時機成熟都會自己創業，雙童在當時成了培養吸管行業創業者的“黃埔軍校”。
雙童的經營哲學中有一句話叫“以小博大，成就另一種高度”，表達為用博大的胸懷把一件事情做到極致，而不是把事情做得多大。管理學告訴我，要借力發揮，用他人的力量解決我的問題。
義烏有市場、有貨源、有工廠、有創業者，這些關鍵詞一經組合，一定可以形成全新的商業模式。我開始嘗試影響身邊的小伙伴，讓他們愿意跟著我創業。
雙童的自主創業體有個特點：員工不掏錢，白拿股份。如果要員工掏錢，事情的發展就沒有那么快。
在數字環境下一定要快，要在5～8年時間形成足夠大的規模，才說明轉型成功，否則都存在風險。雙童用多年的資源搭建一個平臺，即雙童創業共享平臺，所有自主制創業體公司在正常運轉中都可以形成大量的客戶資源，這些“二次信息”讓其他創業體或下屬的經營體再次挖掘，一層一層挖掘的時候，就形成了平臺生態。在這個過程中，通過創業共享平臺的轉化效率，滋生出來的價值空間會越來越大。
另外，數字時代把原來不相關的事情，通過某種方式的連接，從而產生了共享……今天雙童的創業共享平臺就是連接員工，連接更多的機會，從而共享我們的資產、資源、機會，創造共同的價值、更大的價值，降低成本，打破原有傳統的管理，形成一種新型的組織。
《企業家》：雙童的自主制創業體越來越多，您是如何進行管理的？怎樣讓這些創業體健康持續發展？
樓仲平：我對組織維度的理解是只有自組織的效能才是最高的，它不需要管理，也就是輕管理。以少管理、輕管理、不管理的維度達到中國東方智慧的無為而治，打破傳統管理盯著做事情的方式。
盯著做事情的方式成本很高，幾乎一半的成本都花在管理上。當把它解放出來，恰恰就有了組織再造的空間，從而提高能效，回歸商業的本源。在雙童創業體公司挑大梁的大多是90后，甚至更年輕的人，他們有自己的管理思維，我堅持結果導向，一個月回頭看一次，一年回頭看一次，推進但不跟進。
4
中小企業的教練
《企業家》：您對創業教育投入了大量心血，目前取得了什么成績？您未來有什么規劃？
雙童商學院自創立以來受到許多創業者的青睞，榮獲“2024中國培博會十大新銳品牌”“企培界創新模式機構”，2024年已經有35000人走進雙童學習。
樓老師在自己的弟子班 影響更多年輕的創業者
