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「吸管大王」樓仲平怎么變身“畫餅大師”了？《解放日報》整版報道原文來啦！

時間：2024-1-8 來源：閱讀1526次

吸管妞導讀

要說當下“打工人”職場最怕什么？“老板畫的餅”肯定逃不出前三。但在“雙童”卻出現了一種奇怪現象：老板天天畫“餅”，員工卻樂在其中！

近日，《解放日報》長三角周刊專欄整版報道了一篇很有趣的文章《「吸管大王」有新頭銜》，而這個新頭銜正是職場人最怕的“畫餅大師”，這也是繼雞毛換糖、吸管大王之后，貼在樓仲平身上又一新的標簽，下面就跟吸管妞一起看看他畫的“餅”究竟有何不同？

長三角周刊整版報道

以下為原文內容：

「吸管大王」有新頭銜

本報記者：任俊錳

打開地圖，定位在義烏范圍內，若搜索“雙童”，會在同一個地址跳出多個名稱中包含“雙童”的公司，一些雙童老客戶也不免疑惑：難道還有真假雙童？

這些公司都衍生于樓仲平所創立的義烏市雙童日用品有限公司，2018年，他在雙童內部建立“雙童創業共享平臺”，鼓勵員工內部創業，目標是“跳出一根吸管”。

提及樓仲平和他的雙童吸管，在義烏乃至全國中小企業間都小有名氣。1995年，他在義烏創立雙童品牌，硬是憑著每根吸管0.0008元的利潤做到全球的行業第一，企業成了行業“隱形冠軍”，他也成了“吸管大王”。

樓仲平的“雞毛換糖證”

在上海的一堂商業培訓課上，樓仲平在演講PPT里展示了1980年核發給他的“雞毛換糖證”。在場不少創業者不由得發出了“哦”的一聲，大家都知道營業執照等證照，但從沒見過，甚至沒聽說過還有“雞毛換糖證”。

1978年，中國迎來改革開放，也正是這一年，1965年出生的樓仲平開始了發軔于“雞毛換糖”的創業故事。

義烏優勢

前幾年，反映義烏商人創業史的電視劇《雞毛飛上天》火了一把，劇中主角陳江河的人物原型就部分來源于樓仲平。對此，樓仲平表示，當時拍攝前主創團隊多次到雙童調研座談，此外同名影視原著小說封面用的便是樓仲平手搖撥浪鼓，肩挑貨擔，吆喝雞毛換糖的照片。

多年后，樓仲平再次拌上雞毛換糖貨郎擔裝扮

多年來，土地狹小貧瘠、缺乏資源優勢的浙中小城義烏的發展，被生動概括為“莫名其妙”“無中生有”“點石成金”，因小商品成為如今“世界的義烏”，昔日“雞毛換糖”的義烏無疑已經“飛上天”。若要找尋其發展“原點”，樓仲平給出了一個頗有時代感的回答：當時是為了解決最原始的需求——生存。

義烏多山，水田少、旱地多，旱地種不了水稻，因此在明末清初引進甘蔗種植，家家戶戶有了用甘蔗制糖的傳統。但“紅糖不能當飯吃”，若長期用編織袋裝糖堆放，糖還容易壞，因此義烏人在春節前后就要把紅糖挑出去，換取雞毛和稻谷、大米等生產生活資料。

“為什么要換雞毛？”樓仲平自問自答，義烏的土地需要雞毛。當時沒有化肥，為解決土壤貧瘠，雞毛派上了大用場。他介紹，將雞毛切碎發酵后做成一顆顆雞毛泥丸，混著草木灰，在水稻抽穗時塞到水稻根部，水稻不出一周就會長高一截，產量可提高一倍，在他小時候，這叫“塞秧苗”。此舉養活了當時的義烏人，同時逐漸形成義烏的商業文化。

“不了解這個背景，就很難理解義烏為何成為今天的全球小商品流通中心。”樓仲平直言，義烏的優勢就是商業文化。

樓仲平售賣瓜子時使用的兌獎券。

1978年，樓仲平軟磨硬泡終于得到父親首肯，背著父親為他做的一條小扁擔，前往江西弋陽等地，成了一名貨郎擔。之后他輾轉大半個中國，賣過瓜子、牙刷、雨衣等，前后換了20多個行當。1991年，樓仲平回到義烏并租了個攤位，專賣當時剛流行的塑料杯、吸管等日用品，半年做到700多個攤位中的第一，最多一個月能掙1萬多元。1994年，樓仲平花了5萬元買下舊的吸管生產機器，由此他的吸管廠開業了。

1998年，第一個貨柜的吸管發往美國，隨后不到一年，便吸引沃爾瑪等大買家，那幾年每年營業額翻幾番，很快雙童成了全球頭部企業，2002年頂峰時，美國5家大客戶占了雙童百分之八九十的營業額。2005年，雙童開始獲得全球專利，次年加大創新力度，短短三四年掌握全球2/3吸管專利。2003年起，全球吸管產能過剩，美國市場大客戶不斷壓價，雙童的盈利空間被壓縮殆盡。雙童不得不放棄美國大客戶市場，而選擇服務日本、歐盟以及中國高端市場的眾多中小客戶，正是這些客戶的個性化需求倒逼雙童不斷創新，如今占據產業鏈頂端，年產值達3億元，占據全球市場份額1/4。

“雙童”的創意類吸管

由于使用者不必付費，吸管被稱為“世界上最難做的產品”。2005年起，樓仲平在義烏國際商貿城和高速公路出入口打出廣告——吸管不僅僅用來喝飲料，潛臺詞是要造消費者付費的吸管，進入玩具店、母嬰店、超市等購物場景。2013年，巴西一家客戶找到樓仲平，為搶抓2014年巴西世界杯風口，希望雙童做一款足球吸管，當看到展廳內一款空心小排球套在吸管上的產品后，當即下單20個貨柜。新產品只需將排球換成足球，凈利潤近900萬元，而一個貨柜的普通飲料吸管凈利潤不過幾千元。此后幾年間，創新產品利潤貢獻比超過60%。

一根吸管，看似是“低小散弱”的產業，樓仲平卻用30年鉆研，也因這根吸管，用他的話說，自己時常扮演“義烏代言人”的角色。

互聯網“原住民”

“小商品、大市場”之外，樓仲平早在近30年前就已登上互聯網舞臺，因此他自稱“互聯網原住民”。

1995年，樓仲平第一次接觸電腦并被深深吸引。當時他覺得很神奇，原本雕刻套印的圖案，線條不直、墨跡不勻且圖像模糊，經過電腦處理后變得清晰、美觀。當年底，樓仲平花了1萬多元買了一臺電腦，由于操作復雜，次年賣掉并換成一臺品牌電腦。

剛接觸電腦的樓仲平

有了電腦的樓仲平，還沒有接入互聯網。1994年互聯網進入中國，1997年起各地政府開始推廣，此時義烏有100個名額，樓仲平所在的鄉鎮分到了5個。“我為什么用互聯網，是因為鄉政府打電話給我。”樓仲平說，鄉政府企辦主任知道他會用電腦打字，就打電話說：“你既然用電腦了，現在有樣東西可以跟全球客戶聯系，你應該用得到。鄉政府有幾個名額，你要不要來看一下？”

樓仲平一聽用電腦還能聯系上全球客戶，瞬間有了興趣。當時，廠里到鄉政府有2公里多的路，最終他下了很大決心，自費花了3萬多元，沿途豎起9根水泥電話桿，將網絡接到廠里，實現撥號上網。當時30歲出頭的他，成了中國互聯網的“原住民”。

1997年，樓仲平到杭州做了一個靜態網站，他清晰記得，“就一個頁面，像一頁A4紙，也沒有一張圖片”。但就是這個簡陋的網站，成為雙童打開國際市場的窗口，樓仲平找到第一位海外客戶——一位美籍日本人，通過這個客戶，雙童吸管走向美國、走向日本，開始全球化。嘗到甜頭后，為拓展外貿市場，他每年都會花費數十萬元購買早期互聯網商業服務。

2003年，樓仲平對美國市場萌生退意時，互聯網又起到了重要作用。在美國訂單逐漸減少的同時，樓仲平開始在互聯網平臺尋找更多中小客戶，這些客戶雖然單個采購量不大，但隨著客戶增多，逐漸彌補了在美國市場的損失，2006年前后，雙童完全退出美國市場。目前已積累3萬多家中小客戶，這為雙童穩步發展打下堅實基礎，比如賬期縮短、議價權更強，利潤率上升，現金流問題得到解決。

雙童公司內的吸管博物館展示著各式吸管。

2009年微博上線，移動互聯網時代來臨，當時已用上iPhone的樓仲平判斷，“這個東西是有機會的”，他口中的“機會”是指商業機會。他表示，140個字適合自己的觀點，同時作為企業經營者，不少觀點能戳到這個群體的痛點，很快樓仲平就受邀作為首批大V之一入駐新浪微博，他帶動了義烏一帶商人寫微博、發微博，自己也成了金華企業界的微博第一大V。

隨著微信越來越火，樓仲平轉到了微信平臺，雙童微信公眾號已運營10年，至今依然堅持每周數次發布。近幾年，短視頻漸成新趨勢，樓仲平正打造自己的短視頻IP，目前全網粉絲四五百萬人，他說：“這個過程是自然而然的。”

在互聯網中，樓仲平也涉過一些險灘。1999年，樓仲平曾將雙童吸管撤出商貿城，擺脫低端形象，避免惡性競爭；2009年，雙童重回商貿城，那時這里的產品種類、品質已大幅提高，網絡銷售迅速普及。看準機會的樓仲平，決定將大筆資金投向當時潛力無限的電子商務，開辦網上商城，最終這一決策導致3000多萬元虧損。如今反思，他認為，用制造業的“腦袋”，投身電子商務是有問題的。

2010年,樓仲平投入巨資開設了百貨類網站“淘金網”,

經歷三年波折后終于明白,不是所有夢想都可以實現的。

2010年前后，樓仲平察覺到，公司管理層老化正成為公司發展的制約因素。管理層多是國企下崗干部，初期對企業貢獻巨大，但此時大多已50多歲，最明顯的是他們不會用電腦、智能手機，更不用說發郵件、玩微博。這種“數字鴻溝”，其實質是當前管理層結構已與時代有所脫節。

為此，樓仲平開始大刀闊斧地組織再造。在一系列強硬措施下，2013年11月，職業經理人李二橋上任雙童日用品有限公司總經理，年輕團隊成為管理層主力。對于當時犯下的錯誤，樓仲平并不避諱，比如當時不應該一刀裁掉一批人，可以避免對老的管理團隊產生傷害。記者問他，如果再做一次會怎么做？他表示應該用“中國式管理”，即用中國人的情感關系，解決一個個具體人的個性問題。

“畫餅大師”

2016年前后，面臨全球此起彼伏的禁塑令，吸管使用量不斷下滑，同時創新產品紅利期退潮，可挖掘的創新空間幾乎沒了，企業做到了天花板。更具體來說，面對持續兩三年的產值增長、利潤增長雙下滑局面，樓仲平與李二橋這對搭檔坐不住了，到處去聽商業課，包括阿米巴、自主經營等模式，希望從中尋找接下來的商業模式。

1998年，樓仲平曾參與杭州大學義烏分部舉辦的廠長經理人研修班，并最終拿到浙江大學學歷文憑，3年間，他系統學習了管理學知識。經過一輪瘋狂聽課，他發現這些商業模式因成本承受能力、系統復雜等原因，很難在中國的中小企業復制落地，當時，即將簽訂的商業模式咨詢合同，也被他迅速叫停。

但這些商業模式并非一無是處，樓仲平結合自身企業的情況，將各個商業模式中適合的模塊進行組合。2017年，他先是將傳統的吸管大板塊拆分成10多個經營體，讓員工承包去做增量，上交一定利潤后，大部分增量由團隊共享。

2018年，在經營體基礎上，自主創業裂變機制形成，鼓勵大膽建立創業體。同時，原本造成公司成本居高不下的廠房、辦公室等“冗余資產”，通過租賃方式被共享平攤。樓仲平明確要求，員工不要死守在一個小小的吸管上，每個經營體應當拓展吸管以外的空間。其實，很多客戶會有吸管之外的產品采購需求，以往銷售會幫他們找到供應商電話、郵件、地址等信息，客戶自己對接，“但回過頭看，這不就是我們的機會嗎？”

當時，樓仲平為員工“畫了個餅”——如果引進產品年銷量超1000萬元，他就全額出資為團隊成立一家公司，團隊最多可拿49%的股份。不過，樓仲平也事先約法三章，不做重資產，只做輕資產，義烏有市場、有中小企業、有國際貿易、有創業者，這些東西恰恰是商業需要的要素組合。

2018年，在公司工作20多年的張國俊牽頭創立的第二創業體，9個月創造1500萬元營收，當年7月義烏市雙童進出口有限公司成立，同年第三創業體創立。如今，兩個創業體都跳出一根吸管，主營刀、叉、盤子等一次性產品，更好滿足客戶的多樣需求，其中第二創業體聚焦日本市場，第三創業體則主攻歐美市場。

2020年，雙童創業共享平臺成立大會

2020年6月，義烏市雙童文化傳媒有限公司成立，這是內部孵化的第五創業體；2021年11月成立雙童商學院，樓仲平正是雙童商學院最大的IP。在內部創業氛圍的影響下，時任雙童公司文宣科科長周上有了創業想法，他抓住外部商學院尋求合作的機會，向樓仲平提出創立雙童自己的商學院。時常在大學講課的樓仲平覺得，“這不就是突破一根吸管嗎？”商學院在營收方面，去年增長6.25倍，今年又增長了3倍多，兩年就成為當地幾十家商學院的頭部，他相信明年還會繼續增長。

樓仲平在雙童商學院課堂進行課程交付

5年內，雙童裂變出15家員工創業體公司和21個員工自主經營體板塊，涉及可降解購物袋、文創、培訓等領域，并創造數百萬元至數億元不等的年營收，30多位員工成為創業體公司股東，企業和員工實現共同成長、共同富裕。此外，今年5月，樓仲平還牽頭在義烏舉辦了首屆雙童全國創業者創新大會。

首屆雙童全國創業者創新大會

正因創業體的強勁增長，在義烏基于畝產稅收設立的A類企業排名中，近年來雙童不斷躥升，2019年雙童位列義烏A類企業第102名，去年已躍升至第32位。“短短五六年的時間，雙童再造了兩個‘雙童’。”樓仲平不無驕傲地說。

同時他關注到，各地政府越來越關心專精特新、隱形冠軍等小而美的企業。他在一次給企業家講課時說：“你們不要擔心自己的產品市場太小，再小能小過吸管嗎？”這句話引來全場喝彩，一為改革開放一代的創業者喝彩，二為現場的新一代創業者鼓勁。

樓仲平和學員交流自主創業裂變機制。

現在，樓仲平在公司內被不少人稱為“畫餅大師”，他幾乎全年無休，每天忙著分享自己實踐與理論結合的新思考。公司里的年輕人說：“他這是一天到晚在小視頻里‘畫餅’。”在某短視頻平臺上，樓仲平的簡介有一條：希望能培養更多的隱形冠軍。他補充道，如果能幫他們把餅畫出來，何其榮幸。

在雙童，高管沒有單獨的辦公室，樓仲平與李二橋的辦公桌緊挨著，他們背后掛著一幅“以小博大”的題字，如今樓仲平和他的雙童正書寫著“以小博大”的新故事。

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