今年2月份，專業報道全球塑料行業的王牌媒體《塑料新聞》派來了駐上海站記者康瑞老師來到雙童，對董事長樓總進行了采訪報道！還記得她當時懷著五六個月的身孕，單槍匹馬來到雙童，又是攝影又是攝像，還要采訪和記錄，把我們雙童的各個方面都采訪過來，讓小編也真是佩服得不行呢！那么接下來，就讓大家看看這位美女老外記者寫的雙童新聞吧！
以小博大，塑料吸管蘊真實力
來源：塑料新聞中國
記者：康瑞
樓仲平辦公桌后的墻上掛著一幅中國書法橫幅：以小博大。這是他作為雙童日用品有限公司公司的創始人和董事長在過去30年來遵循的座右銘。
在接受采訪時，他解釋說，著眼于小處，是雙童的制勝秘訣。這一獨特的專注和他與生俱來的先行者特質，幫助他把雙童打造成為全球最大的塑料吸管生產商。
樓仲平說，他進入吸管行業純屬機緣巧合。他來自義烏，著名的小商品批發城。出生貧寒的他，小時候經常挨餓。上中學一年半后被迫輟學，因為要隨雙親到其他省份做小生意。這種顛沛流離的生活一直持續到他長大成人。在創辦雙童公司之前，他在14歲-30歲曾做過20份不同的工作。
1990年代，他開始在義烏小商品市場販賣塑料產品，包括牙刷和吸管。這時，他發現了吸管蘊藏的潛力，決定投資建立自己的公司。在1994年建立雙童時，他采用了化繁為簡的日式管理風格，自那以后他一直心無旁鷺地專注于發展吸管業務。
他拿出當時拍的一張發黃的黑白照片回憶說："我們剛起步時，公司規模很小。只有我和妻子兩個人，一臺機器，不到100平方米的場地。"最初的生產設備很簡單，工人們需要利用筷子把吸管手工推入包裝中。
1994年，樓仲平開始使用電腦，他形容這是改變自己一生的重要一步。
他回憶說："我是中國第一批上網的人。1997年我們制作了一個網站，通過互聯網，我們的業務快速壯大。"公司開始向中東和非洲出口吸管，隨后出口到美國。
經過十年的積累，樓仲平在義烏置地，建造了自己的工廠，2005年搬入新廠。從最初的小規模經營到如今的龐大總部，這是一個巨大的飛躍。總部包括一棟12000平米的10層樓行政辦公樓和職工宿舍，以及30000平米的廠房。
他說，買地不太容易，因為在政府機關沒有熟人。因為不擅長飲酒，他在疏通關系方面處于劣勢。所以當他終于拿到土地時，他說："我決心，一定要打造中國最好的工廠，中國最可持續發展的工廠。"
那時，環境可持續發展遠遠不是企業的首要考慮。政府鼓勵企業以快速發展為重。但樓仲平的自我教育和對日式經營方法的偏愛，使他對可持續發展傾注了很大的興趣。他自學了AdobePhotoshop和Illustrator，親自為工廠制定了詳細的發展規劃。其中包括安裝了水再生系統，雨水收集系統，綠色屋頂，還建造了職工宿舍樓，他自豪地稱員工宿舍堪比三星級酒店，還建有一個戶外花園。
其實，樓仲平并不是出于環保的考慮而在工廠里采取這些可持續發展舉措的。他說，當時是想省錢。
他說："義烏地勢高，缺水。水費高，是其他地方的3-5倍。而且義烏的土地不多。所以我們想，不能根據占地面積的多寡來界定我們的工廠，而要注重空間的可持續發展能力，以及如何有效利用空間。"
工廠建設耗資1.5億元人民幣，建成后為公司節省了大筆的水電費。該公司目前的年利潤額達到200萬美元。樓仲平對別人對他“改良家”或“環保主義者”的稱呼一笑而過。他直言不諱說道："我不在乎政府或媒體怎么說，我這么做只是為了省錢。如果節省能源也能省錢，那就能帶來經濟效益。"
早年建廠的這一策略是樓仲平在經營公司的20年里做出的眾多精明決策之一。雙童在品牌塑造方面的成功揭示了他所采取的另一項聰明舉措。
對于中國大部分的小商品企業來說，品牌塑造還只是一個理論，但樓仲平卻很重視。
雙童的品牌標識圖案是一個卡通小男孩和小女孩，最初是本地有多家吸管生產商都使用這個標識。但樓仲平發現該標識尚未被注冊，于是他在1998年付了2000元人民幣注冊了商標，然后通知其他生產商不能再使用該標識了。憑借這一標識早已建立起的知名度，雙童品牌在中國迅速發展。
雙童的品牌塑造策略并未止步于此。該公司還把握機會在全國和全球范圍制定了聚丙烯吸管的行業標準。參與制定行業標準讓雙童以質量口碑走紅全球。
雙童生產的大部分是聚丙烯吸管，年產量超過8000噸。五顏六色的聚丙烯樹脂通過擠出工藝被加工成吸管。隨后通過特殊的卷圓壓力工藝制成吸管的彎曲部分，再進行包裝，包括單獨或成包包裝。
樓仲平說，對于日本和德國這樣的高端出口市場，雙童生產40天內可生物降解的聚乳酸吸管。他補充說，由于聚乳酸吸管的生產成本遠高于聚丙烯吸管，因此只占其產品的4-5％。他預計，由于成本高，聚乳酸的訂單數將會減少。
在其產品線中，創新吸管占據的比例要大得多。該公司持有140項獨特吸管產品的專利，比如"愛心情侶"吸管，可供情侶通過心形連接的兩根吸管分享一杯飲料。雙童超過20％的生產專注于創新習慣，它們比普通吸管的價格要高很多。樓仲平說，盡管在廣交會的展位上，外國客戶總是對創新吸管很感興趣，但主要的客戶基礎還是在中國。
雙童的研發部門實力雄厚，積極研發新的吸管設計和材料。目前在開發的一種產品是以小米淀粉為原料的吸管，這種天然材料可生物降解。但在成功復制吸管的基本設計要素后，吸管的彎曲部分迄今未能獲得突破性進展。
雙童很久以前就開始從事出口，在2001年時有將近90％的產品出口到國外，主要銷往歐美。由于吸管很輕，因此必須大批量運輸才能獲得經濟效益。雙童與一些大客戶建立起供應，包括DollarTree、沃爾瑪、凱馬特和樂購。但在2002年，他大膽決定結束與美國大客戶的合作關系。他提高價格，這些以價格為中心的大客戶就不再續約了。他說，美國市場很大，但過分注重成本。
目前雙童有70％的客戶是國內客戶，該公司利用其品牌知名度供應超市、高檔餐廳和咖啡館。
他說：“我們最大的客戶是哪家？我們不再有所謂的最大的客戶。”雙童的客戶都是小客戶，但樓仲平說，這其實是更明智的選擇。星巴克是樓仲平合作的少數幾家大公司之一。他說，重構客戶基礎后，他不必再擔心沃爾瑪這樣的大客戶壓價了。
日本和德國是目前最大的出口市場，主要因為當地客戶愿意付高價購買聚乳酸吸管。該公司目前有13000多家客戶，包括B2B和B2C公司。
自動化也是樓仲平很重視的變革措施，但實現吸管的自動化生產并非易事。他已將員工數削減了近一半，目前有400-500名工人。吸管生產需要人工進行質量控制。他通過戰略規劃成功應對勞動力成本的上漲。從工廠的建設開始，他就把員工工作條件列為頭等大事，并在建造現代化設施時考慮了員工因素。
"我之所以這么做是因為我相信只要員工安定下來，那么我的企業就會安定。如果我提高了員工的生活水準，我的產品標準也會隨之提高。"他的策略看起來奏效了。樓仲平說，只有三分之一員工在進公司一兩年后會跳槽，雙童三分之一的員工已經在這里工作了五年以上。他在公司內部積極培養人才，并對年輕員工進行培訓，鼓勵他們擔當更多職責。他計劃今后在公司提供激勵性股權獎勵。
樓仲平在過去20年來學到的一件事是，不要懼怕經濟危機，而要迎頭而上。雙童安然度過了1997年的亞洲金融風暴和2008年的全球經濟危機，因此他毫不懼怕中國當前的經濟下行趨勢。他發現，每次發生經濟危機，聚丙烯價格往往會大幅下跌，他利用經濟危機囤積原料，創造更高的贏利空間。
樓仲平從不起眼的吸管中積累起財富。但對于認為吸管已成為必需品的他來說，他本人并不是吸管的忠實用戶，這有點令人意外。他說："我不太使用吸管。我沒有這個習慣。"
(來源：塑料新聞中國)
