「本文來源：中國貿易報」
一根吸管，在世人眼中門檻低、技術低、起點低、利潤低，是典型的邊緣產品。在二十幾年前，吸管只能按噸、箱、大包賣，利潤以毫和厘計。那時候，我也曾算過一筆賬：一根吸管平均售價8厘錢，刨除原料、勞動力、設備折舊、物流等費用，最后的純利潤大約只有10%。也就是說，生產一根吸管我們只能賺8毫錢，也就是0.0008元。
因此，雙童在創建最初的10年里，正是沿著這樣以量取勝的思路，不斷擴大規模，以規模換效益，很快成為了吸管行業的龍頭。到了2000年前后，一個大客戶幾乎可以包下雙童全年的銷售，這讓我不用滿世界去找訂單做。但沒過多久我就發現，在以量取勝的道路上，競爭者的身影越來越多，外商拿著巨額訂單，讓中國廠商互相壓價。這樣一來，企業的利潤空間不僅越來越小，而且喪失了主動權。
而在這個過程中，由于受到日本客戶的影響，我堅持要將新廠房建造成高品質的標準化廠房。在相對高昂的成本壓力下，雙童在與同行的價格戰中屢屢敗陣。久而久之，雙童逐漸意識到這樣做沒有利潤，也就順其自然地把價格戰的紅海讓給同行企業，退出了這場激烈殘酷的競爭。這就是所謂的“屢戰屢敗，屢敗屢退”。
退出價格戰后，雙童開始“屢退屢轉、屢轉屢升”的路途。在我看來，“轉”就是差異化，形成錯位競爭；“升”就是思維創新，以創新為主導、以知識為支撐，不斷進行認知迭代，引導企業升級到產業鏈頂端。
2003年之后，雙童開始轉型，逐漸放棄了原先低價貼牌加工的大客戶，同時提出了“兩條腿走路”和“小客戶原則”的理念，制定了國內外并重發展的戰略，有選擇地接受一些有合理利潤的長期訂單。于是，雙童逐步爭取到了酒店、咖啡廳、KTV、快餐店、果汁連鎖店等大量原來被忽視的小客戶群體，這樣一來，雙童有效地降低了部分客戶過于集中所帶來的企業風險，從而牢牢掌握企業經營的主動權。
現在，不少人動不動就喊要創新，但創新到底是什么？我一直理解創新工作的本質在于思維創新，就是運用新的思維，將原有要素進行不斷組合，打破“固有”創造“未有”。只有用創新思維去做產品、做事業，才能改變自己乃至于整個企業的命運。
首先，我們把創新作為推動企業轉型的變革方向。2005年雙童發布了第一個五年發展規劃，明確將“創新提升”作為首項工作，著力于產品研發和創新，以及產品品質精細化管理等工作。2011年9月，雙童又提出了第二個五年發展規劃，明確將“持續創新”作為主要工作，要提高新品產出、提高新品比例、獲取知識產權，進一步推動企業的創新工作。與此同時，雙童成立了創新研發小組，建立了產品實驗室，加大力度推動產品創新、技術改造和設備研發，形成了規范的創新研發工作流程，并以創新作為推動企業轉型的變革方向。
其次，推動產品創新，積極參與標準制定。一根吸管在別人看來，薄薄的管壁，兩頭中空，簡單得不能再簡單，毫無技術含量可言。然而，在創新驅動下，雙童卻擁有了100多項專利，掌握了全球吸管行業近2/3的專利，并且主導著全球吸管行業的行業標準制定話語權。這就因為在大多數人沒有意識到標準的重要性時，雙童早在20多年前就意識到標準制定權和行業話語權的重要性。從1997年開始，雙童先后主導起草了聚丙烯飲用吸管的浙江標準、行業標準、國家標準、ISO國際標準等國家級標準的編制工作，從而牢牢掌握住全球吸管行業發展的脈搏，獲得了全球吸管產業的標準制定權和行業話語權。
最后，積極推動文化創新，將雙童品牌傳播至大江南北。一個好的品牌并不是完全靠廣告砸出來的。我們培養文宣團隊來運營自媒體項目，打造了創始人IP、團隊IP、產品IP、文化IP等企業IP，通過多個自媒體平臺對外傳播企業文化，從而講好企業的故事，將雙童品牌傳播至大江南北。
如今，雙童通過“屢退屢轉，屢轉屢升”擺脫了原先薄利多銷的粗放經營，以及大家對吸管行業 “低、小、散、弱”的傳統認知，促進吸管行業的產業鏈升級。也正是因為雙童多年來不斷的自我革命，不斷提升企業國際競爭力，突破國際化發展瓶頸，從而讓傳統產業成功走向世界。（作者系義烏市雙童日用品有限公司董事長）
