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“雙童”反思篇：雙童離“死亡”只有六個(gè)月！向死而生@樓仲平 時(shí)隔七年再次推動(dòng)企業(yè)重大改革！
“雙童”改革篇：雙童面臨“生死劫”、管理層進(jìn)入“恐慌區(qū)”!@李二橋 繼續(xù)接棒改革，強(qiáng)力推動(dòng)管理者脫離“舒適區(qū)”！
“雙童”落地篇：雙童直面“死亡”下細(xì)思極恐！強(qiáng)力推進(jìn)改革下喚醒團(tuán)隊(duì)進(jìn)入“戰(zhàn)斗模式”！
“雙童”為什么會(huì)塑造“家文化”？
實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)的“家文化”來(lái)自于國(guó)人對(duì)“家”的特殊情感。幾千年來(lái)，我們?cè)诩彝?nèi)部之間形成了一種母慈子孝、兄友弟恭、夫敬妻柔的“家文化”。
樓仲平分享的“家文化”P(pán)PT頁(yè)面
正是由于這種文化的深遠(yuǎn)影響，很多企業(yè)管理者也將“家文化”融入到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，認(rèn)為公司是一個(gè)大家庭，把員工都當(dāng)作兄弟姐妹，一開(kāi)口就是“家人”、“親人”、“兄弟姐妹”……并認(rèn)為唯有“自家人”才能把工作做好。
“雙童”在十多年前，也將“家文化”作為當(dāng)時(shí)員工管理的著力點(diǎn)。那么，“雙童”的“家文化”是如何形成的呢？
2005年，“雙童”基于人性的需求，希望能夠解決員工實(shí)際問(wèn)題，從而形成穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)和“忠誠(chéng)型員工”，建立了以“人”和“家”為中心的人性化管理模式：
引導(dǎo)夫妻工在公司就業(yè)，鼓勵(lì)員工子女在身邊就學(xué)和生活。 | |
2 | 給所有員工提供免費(fèi)的三星級(jí)寢室和免費(fèi)餐飲服務(wù)。 |
3 | 提供全方位的后勤服務(wù)保障。 |
4 | 提供暑假期間小兒監(jiān)管的便利。 |
5 | 盡力解決核心員工子女的公辦就學(xué)。 |
“雙童”的員工大多數(shù)以家庭形式存在
觀念轉(zhuǎn)變：公司為什么不再是你的家？
既然如此，為什么“雙童”在這兩年推動(dòng)改革的過(guò)程中，一再?gòu)?qiáng)調(diào)“雙童不是你的家”的觀點(diǎn)呢？
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原因很簡(jiǎn)單，首先，我們要理解“家”和“企業(yè)”有著截然不同的差異，如果在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中簡(jiǎn)單地認(rèn)為“企業(yè)”就是“家”，將會(huì)出現(xiàn)許多問(wèn)題：
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在家庭中，決策通常由家長(zhǎng)做出，家長(zhǎng)關(guān)注的事情就成為了家庭生活中的重點(diǎn)，家長(zhǎng)不重視的事情就沒(méi)有人關(guān)心。
動(dòng)蕩時(shí)代下，我們需要怎樣的組織關(guān)系
那么，我們究竟需要什么樣的組織關(guān)系呢？
首先，我們需要認(rèn)知這個(gè)時(shí)代的變化。在如今這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代，信息交互傳播速度極速加快，外部環(huán)境的持續(xù)不確定性成為企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。
同時(shí)，大量在互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代下成長(zhǎng)起來(lái)的90后、00后員工進(jìn)入工作崗位。他們的思維與以往的老一代有所不同：他們有著高度的自我導(dǎo)向和成就導(dǎo)向，更加注重平等、自主和自由，蔑視權(quán)威、層級(jí)和考核。這表示我們進(jìn)入了一個(gè)體價(jià)值的崛起的時(shí)代。
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既然，“家”與“企業(yè)”之間存在如此大的差異，在“家文化”氛圍下形成的組織關(guān)系已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。
所以，我們亟需建立起一種能夠順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的組織關(guān)系：企業(yè)管理者應(yīng)該把員工看成是有血有肉的“人”，而非單純的勞動(dòng)力，通過(guò)平等善待、理性引導(dǎo)，為員工創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)，讓每個(gè)“人”實(shí)現(xiàn)其內(nèi)在價(jià)值的同時(shí)，也為企業(yè)創(chuàng)造更高效益，從而形成一個(gè)“利益共同體”。
如何變革組織關(guān)系，形成利益共同體？
下面，我們一起來(lái)看看“雙童”是如何讓企業(yè)和員工形成“利益共同體”的吧！
需要強(qiáng)調(diào)的是，我們推行“雙童不是你的家”，并非是將“雙童”營(yíng)造成一個(gè)冷血場(chǎng)所，而是讓員工從情感上割棄對(duì)公司的無(wú)條件依賴(lài)，將對(duì)組織的認(rèn)知從感性轉(zhuǎn)向理性，運(yùn)用職業(yè)化思維引導(dǎo)員工價(jià)值創(chuàng)造。
“雙童”在以往的管理形式上采取“管人”的模式，各項(xiàng)事務(wù)都通過(guò)層級(jí)指令、管控執(zhí)行。在時(shí)代巨變下，基于“人”的變化，我們理解到純粹的“管人”已逐漸不可行。
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另一方面，“雙童”在績(jī)效管理上，推行全方位崗位考核制度，開(kāi)展了競(jìng)賽評(píng)比機(jī)制和崗位淘汰機(jī)制，從而讓優(yōu)秀的奮斗者得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，將那些在公司里混日子的人淘汰出局！
不僅如此，”雙童”在第二波改革推進(jìn)過(guò)程當(dāng)中，明確給所有車(chē)間基層管理崗位加薪30%及以上，目的是為了吸引外部?jī)?yōu)秀的生產(chǎn)管理人才進(jìn)入，形成倒逼機(jī)制，推動(dòng)崗位競(jìng)爭(zhēng)，解決組織效率低下、團(tuán)隊(duì)老化的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，從而讓用心做事的人得益，讓追求結(jié)果的奮斗者得到彰顯！
給所有車(chē)間基層管理崗位加薪30%及以上！
在這樣一個(gè)巨變時(shí)代下，企業(yè)與員工已經(jīng)形成了一個(gè)“利益共同體”，這是一種合作共生、互利共贏的關(guān)系，員工的創(chuàng)造能夠推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的進(jìn)步也能促進(jìn)員工你的成長(zhǎng)。因此，不管是企業(yè)還是個(gè)人，唯有跟上時(shí)代的步伐，積極地做出改變，才能在未來(lái)的發(fā)展當(dāng)中，找到自己的價(jià)值并獲得持續(xù)的成長(zhǎng)。
