主持人：今天我們的《商圈、商人》欄目來講一個獨特的義烏商人，在義烏市場的初創階段，市場上的10多萬種商品他恰恰選擇了毫不起眼的吸管作為自己事業的起點，用以小博大的精神在短短十年時間打造了一個全球最大的吸管王國。現在他的“雙童吸管”國際市場占有率已經達到30％，國內市場占有率也達到了50％，成為了名副其實的小巨人。
用樓仲平的話說他們的產品平均售價只有8厘錢，但是我們不以利小而不為，而是以利小而有為為追求目標，以小博大，以小創大，以小創強，以小創精，最終實現了企業效益的最大化。
樓仲平從15歲開始就跟隨同鄉走南闖北，用撥浪鼓和貨郎擔作為謀生的手段，用7，8年的時間走遍了江西省的村村落落。那個時候用貨郎擔做生意樓仲平雖然沒有賺到很多錢。但是卻讓他明白了一個影響他一生的商業理念，那就是不以利小而不為。這種理念的也在以后伴隨著樓仲平完成了聚沙成塔式的財富積累傳奇。可以說在上世紀70年代末80年代處的義烏貨郎擔本身就是許多農民在農閑時光的一種副業。在那個時候樓仲平除了用貨郎擔討生活，還嘗試了許多行業，但是沒有一種可以改變他的命運。到了1991年樓仲平決定結束長期的貨郎擔的漂泊生活，在義烏市場周邊擺起了地攤，并慢慢租攤位進入市場經營。由于進入市場經營，他分到了篁園市場的一個百貨攤位，通過攤位經營，樓仲平兩三年時間就成為5，6經營戶中的佼佼者。
雙童吸管總經理 樓仲平:
“那個時候第四代市場——篁園市場投入使用，我那時候就看到了一個商機，我覺得我們賣塑料制品啊，擺的樣品越多，門類越全，品種越多的話，就越能夠吸引客戶，就越能簽訂更大的訂單，所以我那個時候，在第四代市場還沒有開業之前，我就買了一個攤位，花了46000塊錢，買了一個日用百貨和五金交界的地方，大通道的第一個攤位。買了這個攤位之后，我們當時的生意就起了很大的變化，所以買了這個攤位之后，市場一搬過去之后，我們那時候隨便一個月下來，三、四萬塊錢都可以賺的，旺季的時候，甚至一個月能賺五萬塊錢，所以整個日用百貨攤位，五、六百家，那時候我們是最好的一家。”
正當樓仲平在市場上的生意如日中天的時候，許多攤位上的經營戶都跟著他做，他賣什么商品，人家也跟著賣什么。樓仲平認為這種同質化競爭背后隱藏著很大的危機。必須要走出自己獨特的路子才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。一個偶然的機會使他看上了毫不起眼的吸管。這樣他果斷的推出市場攤位經營領域，走上了構筑吸管王國的第一步。
雙童吸管總經理 樓仲平:
“那時候，我們市政府確實也在引導我們，叫我們不要小富既安，跳出義烏市場看市場，引導我們向工業方面轉變，這對當時的我來講是很矛盾的，我也感覺在當時那么多人看著我賺錢的情況下，大家都拼命來跟我，一兩年時間，整個日用百貨，一共4、5百個攤位，有一半以上是代銷塑料制品的，所以我也感覺到潛伏的危機很大，所以當時我是考慮到這點之后，我決定見好就收，不再留戀每個月三、四萬塊錢的利潤。那時候很簡單，反正就是兩夫妻，叫自己家人幫幫手，再叫幾個職工，兩臺機器就開張了。”
開始辦廠樓仲平才明白，辦廠遠沒有自己想象的那么簡單，首先遇到的就是產品銷路問題。在決定辦廠的時候是沖著一個嘉興的客戶說，他有個美國的單子每天需要的產品就是一個6噸的貨車。結果是一個禮拜才能要一個貨車的貨。結果只能自己找新的銷售渠道，那個時候企業的發展觀念很原始基本沒有品牌意識，在資金上也是運用企業自身的積累進行擴大再生長。所以在那個階段，樓仲平幾乎每年都要增加兩三臺生產吸管的設備，企業穩步的得到發展。企業規模也越來越大，他的吸管廠結果把全村一半的民房都租下來作為廠房。看到他的吸管生意做的不錯，許多義烏商人都跟著他辦起了吸管廠，全市的吸管廠從原來的3，4家一下子增加到3，40家。競爭也日趨白熱化，再加上1997年的亞洲金融風暴，原材料的大幅上漲。這個時候義烏包括全國的吸管廠家都出現了難以為繼的境地。這個時候樓仲平開始思索，要不要退這個行業，他的老婆也開始勸盡早退出尋找新的行業。但是樓仲平最后認為吸管是一種典型的消耗型的一次性產品，隨著全球經濟的發展市場需求量會越來越大的。只要度過眼前的難關，一定會有一個不錯的前景。這種認識確立后，他不但沒有收縮戰線，反而乘機收購了一些面臨倒閉的吸管企業。從而在規模上迅速壯大起來。企業壯大后樓仲平認為不能再象以前那樣只懂得簡單的擴大再生產了，必須要提高企業的品牌價值和企業自身的創新能力。1995年，細心的他發現所有市場上賣的吸管都在包裝上印上一男一女兩個兒童的頭像，沒有這種標志的吸管就賣不出去。他馬上到工商局去查詢，結果沒有人注冊過這個商標，他馬上決定把這個商標注冊下來。這件事大大推動樓仲平和他的雙童吸管走上品牌之路，他終于明白有了自己品牌在激烈的市場競爭中的優勢。
雙童吸管總經理 樓仲平:
“在95年8月份的時候，偶然的機會，突然想起來，能不能把它作為商標注冊，既然大家都在用，我覺得有沒有必要注冊，我是抱著試試看的心情，到義烏工商局去查詢。當時我也覺得不可思議，大家都在用這個商標，義烏的吸管廠在用，廣東的吸管廠在用，福建的吸管廠在用，偏偏沒人注冊，那我是毫不猶豫，馬上回家拿了2000塊錢去注冊，所以就因為這樣一個偶然的機會，促使我們企業在經營這方面，形成了一個轉折，這種轉折是從量變到質變的轉折。”
在采訪中我們還是感覺到樓仲平是一個思路很特別的企業家，當他在吸管行業洗牌兼并過程中，義烏吸管企業已經剩下不多企業的情況下，他就主動停止了兼并收購的步伐。他認為一個地區要形成一個優勢行業必須要有龍頭企業，但是不能就靠一兩家企業。到了雙童吸管成為國內吸管行業的第一品牌后，他還刻意在一些義烏的吸管企業中進行扶持。幫助他們走上國際市場。因為一個企業必須要有自己明晰的定位，雙童現在走的是中高檔的路子，那么如果沒有企業定位在中低檔的產品。那么作為一個行業義烏這個吸管的產業基地就會慢慢失去一些優勢。這從廣東原來是國內國際吸管的產業基地，后來慢慢失去了市場，這就是一個很大的教訓。沒有明確的定位，眾多廠家的無序競爭最后使廣東失去了市場。我們義烏吸管的崛起和發展必須要吸取這個教訓。由于義烏吸管行業有了樓仲平這樣優秀的領軍人物的引導，現在義烏吸管行業的產量已經占到全國吸管產量的70％以上。
樓仲平雖然文化程度不高，但是他是一個好學的企業家，他不僅在實踐中學會了設計，學會了企業管理，同時他也在辦企業過程中學會了用人，學會了凝聚人心使一個企業成為一個眾志成城的大家庭。
雙童吸管總經理樓仲平:
“97年、98年、99年這三年，是我在浙大分校進修的三年，這個進修跟以前的純粹學習是不一樣的，因為到97年的時候，我在經營企業當中，企業已經有一定的規模，所遇到的問題，挫折，已經很多了，對企業已經深有體會了，處于一種十字路口，當時的話，對自己的企業怎么走，怎么辦，是非常困惑的。在這三年的學習當中，學到了我這一生中沒有學到的很多東西，知道了什么叫企業，什么叫管理，什么叫品牌，知道了什么叫觀念，什么叫思維。所以那個是活學活用，因為我們一邊在學的時候，一邊在經營企業，把學校里的一些基本的，理論的一些案例，運用到企業當中。”
